企業の業績向上、コスト削減、営業力強化など経営戦略に関することご相談ください｜経営者セミナー、中小企業コンサルティングの株式会社サティス

収益性の向上を目的として、コンサルティングのテーマを以下の3つとしました。

• 工事の工程管理、予算管理の強化による個別工事の黒字化を徹底する
• 購買、下請け管理担当の専任者を置くことでコストダウンを徹底する
• 他社を上回る短納期化を実施して、差別化戦略を推進する

年商90億円という規模がありながら、毎年の営業利益が4,500万円（対売上高比率0.5%）を越えることがなく、収益性が低いという問題を抱えておられました。
その原因について調べた結果、営業力があるため売り上げをつくることはできるのに対して工事の工程管理や予算管理に甘い面があるため、十分な利益が計上できていませんでした。購買や下請けの専任担当者が不在で、主に管理を担当しているのは工事現場担当者でした。これにより、購買のコスト管理や下請け業者への教育が不十分だったことが分かりました。

• 部門別の予算実績管理を徹底して、社員一人一人の計数能力を向上し、会社の現状を客観的に把握してもらった。
• 工事一件一件の黒字原因と赤字原因を明確化し、その情報を共有した。
• 購買の新規取引先開拓、相見積もりの徹底、建材情報の収集などによるコストダウンを推進した。
• 下請け業者の勉強会を実施し、下請けの工程管理を徹底した。その結果として工事の品質向上とコストダウンを実現した。
• 工程別納期の設定と納期遵守の徹底を進め、短納期化を実現した。

実施1年後に営業利益が1億円、2年後には1億4千万円、3年後には1億8千万円となり、年々業績が向上しました。

• 新たな業態開発によって店舗売り上げを改善する
• 仕入れの強化による新商品開発、コストダウンを実施する
• 中堅社員の教育強化によって幹部候補社員を育成する

小売り分野で100円ショップやコンビニエンスストアが、卸分野ではアスクルなどの通信販売が台頭しており、業界全体が長年の業績不振に苦しんでいました。同社も赤字が何年も続き、銀行からの借入金は多額に上っていました。売り上げは対前年比2桁ペースで減少を続けていたため、経営は危機的な状況でした。
これを改善するには、これまでの商品構成や店舗形態から脱却し、新たな業態開発による店舗展開や卸売営業形態が必要でした。また、社員の年齢が若く幹部社員が少ないという状況にもあったため、早急に幹部社員を育成する必要もありました。

• 持ってオシャレ、使って便利な高級アウトドア商品、革小物、高級携帯用雑貨を投入することで新業態雑貨店を開発した。
• 幹部候補社員育成のための計数能力向上研修、バランススコアカード実施研修、モチベーション向上研修を実施した。
• 仕入れの新規取引先開拓、相見積もりの徹底、既存仕入先との価格交渉を強化してコストダウンを実施した。
• 人事評価制度を導入することで公平な賃金決定システムを構築した。

業界全体の低迷によって毎年赤字を出し続け、銀行からの借入金は年商を超えるまでに膨らんでいましたが、業務改善プランを実施したことにより2年後には黒字化を実現。営業キャッシュフローも8千万円を出すまでに業績が回復しました。

• 低価格化と短納期化
• 幹部社員の育成

「平成の大合併」によって同社の主要顧客である地方の役所が合併を繰り返した結果、顧客数が激減しました。最盛期には6億円あった年商が4億6千万円にまで減少し、1千900万円の赤字に転落してしまいました。生き残りをかけた同業他社との競争に打ち勝つためには、低価格かつ短納期で製品をお客様にお届けすることが必要になりました。

• 印刷機械は非常に高額で、同社の印刷機械も1回が数千万円にもなり、装置産業に分類できるものだったにもかかわらず、勤務時間は9時から17時の1交代制で固定費負担が大きく、さらに多額の残業代が毎月発生していた。
  そこで多能工化を推進し1人が複数台を担当できるようにして、人数を増やすことなく2交代制を実施。その結果、製品単価あたりの固定費が激減するとともに、残業も発生しなくなったことで、他社よりも低価格で製品の提供が可能になった。
• 短納期化を実現するために、デザイン→版下→印刷→製本という各工程ごとに社内で納期を設定。それぞれの納期における遵守を徹底し、納期遅れの場合は原因分析を行った。その結果、飛躍的に納期が早まり、同業他社との差別化に成功した。
• 幹部社員育成のため、計数能力向上研修を毎月実施した。

主力顧客である役所の合併により年商は4億6千万円、1千900万円の赤字に転落していた業績が、改善プラン実施後には年商5億3千万円、経常利益500万円にまで回復しました。

• リストラの実施による止血
• 購買管理の徹底
• 営業力の強化
• 予算実績管理の徹底

同社は大手メーカーの下請けとして製缶板金業を営んできており、長らく栄えてきました。ところが大手メーカーの生産拠点が海外移転することに伴い受注が激減。改善プラン実施前には年商3億7千万円、1億7千万円の大赤字を計上し、企業存亡の危機に直面していました。それに加えて企業トップ2人が兄弟で非常に仲が悪く、経営機能不全という状態にも陥っていました。

• 企業存亡の危機にあった同社の場合、生き残りをかけたリストラを行う必要があった。特に弟常務が経営の足を引っ張っているという事実があり、経営の第一線から退いてもらう必要性から思い切ったリストラを断行。弟常務以下10数名の社員に退社してもらい、7千万円の人件費削減に成功した。
• 担当者がおらず、常務以下現場社員が好き放題に材料を仕入れるという購買が行われていたため、変動費比率が60.3%にもなっていた。改善プランでは購買担当者を置き、材料費の削減と購買管理の徹底を図ったところ、翌々年には変動費比率が40.8%に低下した。
• コストダウンだけではもはや黒字化が困難という状況を受けて、営業の強化による売り上げアップを図る必要があった。折しも社長のご子息が4〜5年の修行を経て会社に入社したため、このご子息を中心に新規開拓部隊を設置して営業活動を強化したところ、以前の取引先が復活。さらに紹介などによって、3億7千万円であった年商が2年後には4億1千万円にまで回復した。
• 以上の活動を実行あるものにするため、月々の予算管理を徹底した。

改善プラン実施前には年商3億7千万円、1億7千万円の大赤字となっていた企業が、3年後には年商4億1千万円、1千400万円の黒字を出すまでに急回復しました。

• 通信販売事業を新規に立ち上げる
• 予算実績管理の徹底によるコストダウンと在庫の削減

同社は漬物を製造するメーカーとして、従来は地元のスーパーや飲食店などを中心に販売を行っていました。この市場は他メーカーとの競争が激しく、値引き合戦が日常的に行われた結果、同社の粗利益率は13%と低く、これが収益圧迫の原因となっていました。 さらに、同社はコスト管理に甘い面があり、デッドストックの増加やムダな経費を多く使っていることも分かりました。

• 低粗利益率という同社の現状を改善するためには、競争力があり、粗利のとれる商品の投入が必要であった。付加価値の高い商品の選定に着手したところ、同社のある地域の特産品として「水なす」が有名で、その通信販売を強化することで低粗利体質を脱却できる可能性があった。この方針にて通信販売を強化したところ、1年目で粗利益額が500万円増加、2年目で800万円増加と、順調に粗利改善が進んだ。
• 同社のもうひとつの課題は、管理の甘さからくる経費の無駄遣い。それを改善するための経営計画を作成し、予算実績管理の徹底を行った。
  経費の一つ一つについて、なぜ予算より多くなったのかの検討を毎月繰り返し、それに加えて在庫削減のために毎月実地棚卸しを行い、在庫予算をオーバーしないように管理を徹底した。その結果、固定費を500万円削減することに成功した。

改善プラン実施前は810万円の赤字にあった同社が、プラン実施後1年で790万円の黒字、2年後には840万円の黒字にまで回復しました。

• 多能工化と生産計画の精緻化による生産効率の向上
• 人員過多の解消による人件費のコストダウン

大手食品メーカーの下請け製造を営む会社で、社員数はパートを含めて105名。3つの生産ラインを持っていましたが、ラインは固定化されており、人員の移動はありませんでした。
生産ラインのスタッフにとって、仕事が忙しくても暇であっても毎日同じものを同じラインで製造しており、生産を指揮する工場長は注文を受けた仕事を、その都度それぞれのラインに配分するだけで、それ以上の生産計画というものはありませんでした。
社員の退職は頻繁にありましたが、社員が退職するたびに人を補充して、ほぼ105名という人員に固定されていました。
同社の繁忙期は6月から8月で、その時期になると現人員だけでは生産が追いつかず、派遣社員も投入していました。
同社が高収益体質に転換するには、思い切った人員削減を実施するとともに、生産性の向上を図る必要がありました。

同社が高収益体質に転換するためには思い切った人員削減と生産性の向上が必要であったものの、リストラによる人員削減までを行う必要はなかった。そこで、立てられた改善プランは以下の通り。

• 社員の退職があっても、人員を補充しない。
• 多能工化を図り、生産ライン間の移動を柔軟に行い、ライン間の繁閑差をなくす。
  多能工化に関しては仕事の閑散期に勉強会を計画的に開くことにより、多くの社員が3つあるラインの仕事をいずれもこなすことが可能になった。それに従い、工場長はライン間の仕事量の繁閑に応じて柔軟に人員を配置。そのために、毎日しっかりとした生産計画を立てるようになった。
  以上のことを実施した結果、以前は人件費が年間3億2,800万円になっていたものが、改善プランの実施によって年間3億1,000万円となり、1,800万円の人件費削減に成功した。また、社員数も105名から95名へ削減に成功した。
  人員が減っているにもかかわらず、最も忙しくなる6月から8月の期間でも残業時間数が前年よりも減少した。
  その他にも家賃支払いの解消で4,800万円、水道光熱費、通信費、その他の固定費を予算実績管理の徹底によって400万円削減できた。

改善プランの実施によって固定費の削減が大幅に進み、総額で7千100万円のコストダウンに成功しました。その結果6,400万円であった営業利益が翌期には1億1,900万円に拡大しました。

• 女性事務員の業務処理を効率化し、残業を削減し早期帰宅を実現する

同社は清酒の製造業を営んでいる関係上、酒税と深い関わりがあります。国からの要請によって毎日製品の出荷後には実地棚卸しを行わなければなりませんでした。
同社の女性事務員は様々な事務仕事をこなす中、受注情報の入力や出荷指示書の作成、さらに実在庫の確認など出荷業務を行わなければなりませんでした。そのためどうしても出荷業務が遅れてしまい、さらにその終了後に実地棚卸しを行わなければならず、残業が発生。帰宅の途に着くのは20時を過ぎていました。

女性事務員の業務効率化が目的であるので、現状の業務分析を徹底的に行い、残業が発生する原因を明確にした。その結果、女性事務員たちの仕事における役割分担が不明確で、イレギュラーな電話対応やクレーム処理、さらに他部門からの依頼事項が日々の業務の中でかなり多いことが分かった。
こうした業務のために受注入力や出荷指示書の作成、実在庫の確認などの出荷業務が遅れてしまい、その結果として残業時間が多くなっていることも判明した。
以上を踏まえ残業時間を減らして女性事務員の帰宅時間を早くするための対策として、以下の改善プランを実施した。

• 本来の業務である出荷業務を早く終わらせることを最優先にするため、出荷業務専任の担当者を置くことで、この担当者を電話応対やクレーム対応などの雑務から解放した。
• 他部門からの不要な要請も多く、それらの対応をするための窓口担当者を決めて他部門との調整を行うことにした。

改善プランを実施した結果、毎日20時を過ぎていた女性事務員の帰宅時間が18時台にまで早まり、残業手当の削減にも成功しました。

• 高額になっている運送費のコストダウン
• 出荷業務の効率化

食肉卸売業を営む同社の配送は冷凍・チルドになるため、運送費が年間5,200万円に上り経営をかなり圧迫していました。しかも、この運送費はさらに上昇する傾向にありました。
また、出荷のためのピッキング作業にはムダが多く、人員を増やしても予定通りの時間に終えることができず、毎日の終了時刻は19時を過ぎているという問題もありました。

• 運送費のコストダウンを実現するために、以下の諸施策を実施した。
  1.配送コースごとの配達先をすべて地図に記入し、配送地域の重複や非効率的な配送ルートを徹底的に見直した。
  2.配送単価を売上別、時間別、kg単位別、ケース別に洗い出して、割高な運賃を見直した。
  3.運送業者のトラックに同乗し、実際に配送ルートを回った。その結果、他社の荷物を許可なく混載したり、契約時間より数時間早く業務が終了したりしているなどの事実が発覚したため、運賃の交渉を行った。
• 同社が持つもう一つの課題として、非効率なピッキング業務があった。不必要な移動の多さやダンボール箱に配送先を手書きする時間のムダなど、利益を生み出さない作業に多くのムダが見られた。
  これらのムダを排して業務を効率化させるために、倉庫のレイアウトを変更し移動手順と移動作業を標準化することで移動を最小限に。さらにパソコンによる出荷データ集計と管理を行って、作業の効率化を進めた。手書き記入の代わりにシールを使用するという改善も行った。

経営を圧迫していた高額な運送費を、改善プランの実施によって4,300万円にまで削減に成功しました。さらに、出荷でのピッキング業務を徹底して効率化したため、人員を増やすことなく毎日19時を越えていた終了時刻を2時間短縮することができました。

• 作業工程間において、作業計画の連動性を強化する
• 工程間の信頼関係を強化する
• 上記の取り組みにより、作業効率の向上とコストダウンを実現する

同社ではパート従業員の生産性向上というテーマで取り組みました。
同社の生産工程は野菜の皮むきなどの下処理工程、味付けと煮炊きを行う工程、弁当に盛り付けを行う工程、そして包装を行う工程の4工程に分かれていました。
効率化のネックになっていたのは、各工程間の連携の悪さ。時間通りに来るべき材料が前工程から来ないことでした。
一応全体を通じて生産計画は立てられているものの、「決まった物が決まった時間に前工程から来る」という工程間の信頼関係が薄いので、各工程では好き勝手に生産を行っているのが実情でした。
その結果、後工程は来るべき材料が来ないために急遽生産計画を変更したり、前工程から来るものが遅れているのを待つために待機時間が生じたりなど、非効率的な時間が非常に多く見られました。
そのために残業時間が多くなり、日によっては深夜まで作業が続いたり、生産計画が翌日にずれ込んだりといった現象が頻繁に起きていました。

• 経営診断による課題を打開するためには、「前工程から来るべき材料が、決められた時間に必ず来る」という工程間の信頼関係を築くことから始めなければならない。そのためには工程間の生産計画が連動し、後工程の立てた生産計画に基づいて前工程が生産計画を立て、各工程があらかじめ決められた時間通りに生産をすることが必要になる。
  このような信頼関係ができている職場では、各工程は安心して計画に従った仕事を進めることができるようになる。
  しかも、さらに生産効率を上げる必要が生じた際には、後工程の作業スピードを上げれば、それに連動して自動的に前工程のスピードも上げなければならなくなる。それによって生産効率は比較的スムーズに向上する。
  もしスピードアップについていけないボトルネックの工程が発生した場合、その工程を補強して作業が円滑に流れるようにすれば、生産性は向上する。
  この生産現場では、以上のような改善プランを実施した。

改善プランを実施した結果、工程間の信頼関係が深まり、それに比例して生産効率も飛躍的に向上した。以前では1人あたりの残業時間が1日平均1.5時間発生していたものが、改善後は人員に変わりがないにもかかわらず、ほぼ残業ゼロとなった。

• 思い切った店舗改造によって、売上をアップする
• 毎月の実地棚卸し実施による在庫削減と、粗利益率の正確な把握

同社はディスカウントスーパーを営んでいましたが、近隣地区の競争激化によって年々売上が低下し、資金繰りにも窮する状態になっていました。従来通りのディスカウントスーパーという店舗形態が陳腐化しており、これ以上の売上増が期待できないことから、思い切った店舗改造を行う必要がありました。
さらに何万点という商品を取り扱っている関係上、棚卸しは容易ではありませんでした。そのため正確な在庫が把握できず、仕入過多や在庫過多が発生し、正確な粗利益率も把握できていませんでした。このことは資金繰りを改善するにあたって、大きなネックとなっていました。

• 店舗売上をアップさせるために、POSデータで集客力のある商品を全てピックアップし、それらの商品を店頭に大量陳列した。さらにカテゴリマネジメントによる詳細な分析を行い、お客様の購買動機に従った関連商品の陳列を行った。
• 棚卸しに関しては、一挙に全商品の棚卸しを行うことが不可能なので、最初は棚卸しを行う商品群を絞って徐々に対象を広げていった。ハンディターミナルとポストイットをうまく使うなど、スムーズに棚卸しが行えるように何度も工夫を重ねた。

店舗改善によって、売上がアップしてキャッシュの出血を止めることに成功しました。さらに、毎月の棚卸しが実施できるようになったことで、仕入過多や在庫過多、粗利益率の正確な把握ができるようにもなりました。
この結果、本業のキャッシュ増加をあらわす営業キャッシュフローがマイナス8,900万円であったのが、3年後にはプラスマイナスゼロにまで改善されました。